做项目经理压力太大了,IT项目经理太累了

  编辑导语:“工作”到“带人”是每个人在职业发展过程中最关键的转折点之一,这使得工作的内容、方法和心态都需要调整。本文的主题是团队管理。作者将分享一些技巧,教你如何成为领导者,如何...

  编辑导语:“工作”到“带人”是每个人在职业发展过程中最关键的转折点之一,这使得工作的内容、方法和心态都需要调整。本文的主题是团队管理。作者将分享一些技巧,教你如何成为领导者,如何管理自己的团队。来看看吧!   

  

     

  

  在过去的两年里,我在团队管理方面的主要课题之一是帮助-1学生完成从“业务骨干”到“团队领导”的转变。在这个过程中我见证了他们的痛苦和成长,也从另一个角度讲述了几年前的经历。   

  

  回过头来看,这个阶段最大的帮助不是学会掌握什么具体的方法论,而是倾听别人如何具体面对,对可能出现的问题有心理预期。我希望我自己的总结能帮助正在经历这个过程或者将要经历这个过程的你。   

  

  在我工作的第三年,我有机会领导一个小团队。听到这个消息,我极度抵触,没有信心当好领导。团队中的其他同学可以独立,各有所长。但是我的业务能力还是有明显的不足,我觉得离团队还有很大的差距。在当时领导的鼓励下,我硬着头皮开始探索。   

  

  “打工”到“带人”,是很多人职业发展最关键的转折点之一。但是,这种改变并不容易,从工作的内容、方法和心态来看,都需要调整。   

  

     

  

  # 1.重要前提:树立正确的自我意识。   

  

  比起升职的机会,更重要的是先树立一个至关重要的自我意识:喜不喜欢,适合不适合,能不能当领导。   

  

  带人不是单靠努力就能做到的,也不是每个人都能从中获得成就感的。管理人才和专业人才也能在职场找到发展路径,没有优劣之分。   

  

  市场上有很多工作评估可以帮助我们判断,但如果只有一个问题来区分是否喜欢成为领导者,那就是"你是否愿意成就他人"。   

  

  我一开始并没有真正思考这个问题,只是把它作为职场中的挑战之一。四年来,我逐渐发现自己可以从“帮助别人成长”中获得很大的成就感,也得到了很多同学的积极反馈和真诚感谢。最近我们团队集体进行了一次盖洛普测试,我意识到伯乐是我的Top3天赋。   

  

     

  

  在学习做一个好的领导者的过程中,虽然经历了很多不适和痛苦,但却帮助我更好地认识自己,理解他人,与更多的人建立联系,感受到责任感,成长得更快。   

  

  如果你有这样的机会,但你不确定自己是否胜任,我建议你积极尝试去看看,即使你将来可能不会发展成为管理人才,即使你只带了一个实习生,即使你最终发现自己不适合。不努力怎么知道自己是不是真的做不到?   

  

  # 2.根本性转变:从“单打独斗”到“团队作战”   

  

  我的导师曾经告诉我,一个领导者的工作成果应该是团队的整体产出。   

  

  成为leader之后,你的工作内容会发生巨大的变化,本质的区别是从「单打独斗」到「团队作战」。   

  

  新领导大部分都是公司从业务骨干提拔上来的,业务能力突出,自制力强,独立性强。即使涉及到横向沟通,也是以项目结果为导向,整体还是处于单手状态。然而,我们必须同时管理几个人的小团队。我们不能只考虑自己的进步,担心大家,帮助大家提高工作产出,增加不确定性。   

  

  一个同学刚当领导的时候,跟我说失控感“不能光靠自己获得工作产出”   

  

  ,感到不舒服和沮丧。她过去一直做销售工作,靠自己的能力获得客户的信任,用自己的判断对整体销售业绩负责。跨团队合作压力大,但一个人就是一个团队。工作内容的变化是她遇到的最大困难。   

  

     

  

  我也有同感,也经历过这种情况。综上所述,这种失控感通常来源于两种情绪,要么你认为自己是团队中最强的,而别人会慢下来;要么你认为你不可能在任何事情上都是最强的。和很多人一样,我当时对“管理”有一个误解:管理能力=业务能力,领导一个团队的前提是在所有业务能力上都要比你的团队成员强。   

  

  前东家CEO有句著名的管理名言,语境,不是。   

  

  控制.能够约束自己,降低对团队的控制力,除了把合适的人放在合适的位置,给出足够的语境信息,从根本上就是从内心接受,自己一个人做不好。这意味着你不需要在团队中做任何事情都是最好的,你也不能仅凭自己的表现就让别人跟着你。   

  

  一个leader的日常工作,70%的时间应该花在其他成员身上   

,根据他们的能力做合理的分工,指导他们的工作、关注他们的成长与困惑,确保他们取得符合预期的成果;另外30%的时间做方向规划、人才招聘、跨团队key

  

person沟通等其他人无法代劳的事情。

  

# 三、几个实用小技巧

  

根据过去几年的摸索试错,我总结了几个小Tips,也许能帮助你更快适应角色的转变。

  

第一,如果你是「空降」或被「提拔」,在成为leader的第一天,建议你和团队每一个成员做一次深度的1on1沟通,介绍你自己,了解他们过往的工作经历、目前工作中遇到的困惑、最需要获得哪些帮助,并且详细记录下来。

  

我会在每一次接手新团队,都根据1on1沟通整理一个文档,总结团队整体现状问题与调整思路,并以能力和潜力两个维度给每个同学梳理成长方向。写完这个文档,基本就清楚从管理上要做哪些事情。

  

第二,如果你是从0开始搭建一个新团队,那么建议你在招人之前就根据岗位需求、能力模型、个性特征等梳理出团队画像。这个画像,不等于招聘JD,而是你希望和哪些类型的人组成一个团队。

  

最近我团队里的一位同学在搭建团队时,会请每位候选人同时做一次性格测评,一方面更了解他们,另一方面也是帮助自己更好地进行团队搭建。基于能力分工以外,团队也需要有不同的角色,特别是气氛担当~

  

第三,建议你更频繁地与团队成员1on1沟通,多聊聊工作以外的事情,多听听他们吐槽,多了解他们平时不好意思说的想法。

  

最后,成为leader只是一个开始,祝福你也能享受这趟旅程。

  

作者:佐伊,某厂运营,6年深耕创作者平台及新媒体行业,公众号“佐伊的运营魔法”(zoeyopmagic)

  

本文由 @佐伊 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

  

题图来自Unsplash,基于CC0协议

  • 发表于 2022-01-14 17:18:15
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