值不值得和创业男恋爱,和创业者谈恋爱

  编辑导语:SaaS近年来发展迅速,吸引了很多人加入SaaS创业。然而,需要明确的是,SaaS创业不是一蹴而就的,创业者应该搞清楚SaaS的商业模式是什么。本文结合实践经验,总结了SaaS创业的相...

  编辑导语:SaaS近年来发展迅速,吸引了很多人加入SaaS创业。然而,需要明确的是,SaaS创业不是一蹴而就的,创业者应该搞清楚SaaS的商业模式是什么。本文结合实践经验,总结了SaaS创业的相关策略。让我们来看看。   

  

     

  

  作者是我们SaaS产品组和高级管理组的一位小组朋友,也是一位负责公司产品工作的SaaS企业家。这篇文章是他实践的总结,是有根据的。希望对大家的工作有启发。   

  

  #一、SaaS企业家的焦虑   

  

  目前,中国SaaS其实是一门资本的生意。至少我是这样认为的。   

  

  由于国外SaaS巨头的成功,目前国内大部分SaaS厂商采取跟风策略,学习甚至模仿国外优秀的SaaS产品。   

  

  一方面,SaaS企业家和资本家对SaaS的未来充满憧憬,另一方面,他们又极度焦虑。   

  

  首先,焦虑来自于国内用户对SaaS价值的认可度较低,或者标准的SaaS产品,难以满足企业的个性化需求。焦虑也来源于资本市场对国内SaaS发展的不耐烦,但事实上,一个好的SaaS需要长时间的沉淀和优化。   

  

  资本和企业家的进入,就像看到大家都在排队买某一款奶茶,却对奶茶了解不够,甚至不知道去哪里喝。但是看到大家都在排队买,我只好排队领号。看来喝得好没那么重要。   

  

  这导致很多人进入SaaS创业,但SaaS的底层商业逻辑和商业模式并不清晰。比如,创业者可能会虚拟化一个不完整的客户价值主张,幻想通过产品流的博弈快速占领某个市场。   

  

  结果产品投放市场后,经不起市场考验,销量达不到预期。焦虑之下,创业者只能拼命增加销售成本,然后在调整产品的同时总结价值主张。之所以会出现这种情况,主要是因为这些创业者先做产品,然后总结产品的价值。   

  

  # 2.SaaS是一个赚钱的知识。   

  

  一个不完备的价值主张会增大SaaS创业的成本,包括时间成本、资本投入和机会成本。   

  

  好生意是一门赚钱的学问。SaaS也是,如果你想赚钱,那你就得学习SaaS的赚钱逻辑,也就是SaaS的生意。   

  

  做生意是商业活动,所以永远离不开商业模式。   

  

  现在有一个很奇怪的现象。当我们谈论ToC业务时,我们都在谈论商业模式。但是说到ToB商业,没有人关注它的商业模式,只强调商业成就的障碍。   

  

  ## 1\.SaaS的商业模式是什么?   

  

  简要概括为:向谁提供什么产品或服务;创造什么样的价值;最后,如何换取收入。   

  

  这样,我们把SaaS的商业模式总结为:通过独特创新的解决方案,解决企业实现绩效目标的障碍,获得企业用户的长期合作资格,从而获得利益。   

  

  商业模式的四个关键要素的功能和相互关系可以表述如下:   

  

  客户价值主张明确了客户价值;盈利模式明确了公司价值;关键资源描述了如何实现客户价值;关键流程则描述了如何实现公司价值。   

  

  对ToB来说,不仅是赚钱的路径和方法,更是利润的逻辑和计算公式。   

  

  ## 2\.如何开业?   

  

  1)选择切入点   

  

  作为一家初创企业,很多人一开始往往会陷入一种偏执的观点:做SaaS还是做PaaS?.   

  

  Paas(平台即服务-平台即服务),SaaS(软件即服务-软件即服务)。   

  

  两者最大的区别是PaaS基于应用级提供基于平台的架构支持,SaaS是位于应用级的服务。   

  

  一个(SaaS)侧重于业务服务,另一个(平台即服务)侧重于支持业务服务的底层服务。   

  

  一个想做PaaS合作伙伴的小伙伴,在业务流程中看到了很多困惑,SaaS产品无法应对这样的困惑,所以他们认为如果有一个PaaS平台,可以给企业带来灵活、自助的解决方案。   

  

  然而,我们需要了解一件事:企业为什么要在这个阶段购买你的PaaS,来自助实现自己的业务解决方案?   

  

  很多企业用户不知道业务流程的核心问题是什么。他们自己怎么解决?   

  

  此外,SaaS初创公司不具备部分授权协议所需的技术能力和资源。因为SaaS服务提供商的优势在于业务和应用,而不是平台技术和服务能力。   

  

  因此,我们建议初创企业,先做SaaS,先解决一个行业的共性问题,再解决一个行业的个性问题。   

  

  2)学会借鉴和学习   

  

  企业家经常看到我。第一句话是:SaaS现在好像很受欢迎。我可以加入游戏吗?我该怎么做?   

  

  做一件事(SaaS产品),大家都想当然。   

一反应就是研究那些做成功的企业,多找同行业或市面上Top3的企业学习、借鉴和模仿。

  

但是,我反而会劝大家:多去找那些失败的、甚至产品还没有上市就死在胎中的企业学习。

  

学什么?多学学别人是如何把一个SaaS产品作死的,这其中的原由和经验,可以作为你SaaS创业的避坑指南。

  

成功的企业不会告诉你,我是如何的成功,因为成功是偶然的,而失败是必然的。而且,对于失败的企业,他们的复盘、反思经验更值得我们作为创业者进行学习和借鉴。

  

3)价值主张的定位

  

一个缺少价值主张的SaaS产品,犹如在大海里没有目标的帆船,不管哪个方向的风,都是一种阻力。

  

很多SaaS创业者一开始就不关心SaaS产品的价值主张,想当然地认为这么做是对的,无脑的进行了各种市场调研和验证,最后得到的结论无非是为了说服自己去做一件不知对错的事情。然后按想象、靠着借鉴和模仿先做出SaaS产品,最后因为销售不畅而反求价值主张。

  

比如那些从国外复制过来的SaaS产品就属于这种情况。中国和美国的市场环境不一样,产品的价值主张很难直接copy过来使用。

  

4)价值可量化

  

当我们确定了价值主张的定位后,紧接着开始琢磨围绕着客户价值主张所能提供的解决方案(客户认可的价值)。

  

那什么是“解决方案”?

  

定义为:“围绕着SaaS厂商与企业用户双方共同认定的核心问题,并且找到解决问题的共识方案,这个方案最后要能够体现出可以被衡量的改善之处!”

  

请重点关注 “可以衡量的改善之处” ,这需要SaaS厂商向客户呈现出可以被量化的预期改善的价值,这个改善的价值也就是企业用户所期待的价值。

  

我们常常在客户现场,听到某些SaaS销售人员在对企业用户介绍SaaS产品时,用了很多形容词来描述产品的功效,如“非常的好,特别的棒,绝对的正确,提高工作效率,减少企业成本”等等。事实上,因为无法将这些价值进行量化和呈现,单凭这些形容词根本无法打动客户,也无法激发起客户产生购买的愿望。

  

究竟如何呈现价值,才能让客户信服这个预期价值呢?

  

1. 首先,先要弄清楚企业关注哪些需要改善的指标(问题),以及谁应该对这些指标负起直接的责任?

  

2. 针对这些需要改善的指标,通过可视化的数字或图表形式进行充分的说明(尽量以客观事实来演绎说明,切勿夸大说辞。因为客户对自己期待达到的预期有一定范围,所以在早期业务沟通中,尽可能获取到足够的信息)。

  

3. 围绕着这些被量化的指标,将你的方案拆分,逐个进行场景化的推演,向客户详细描述如何通过SaaS方案来达成这些指标。

  

4. 最后,非常重要一点,也是当前企业用户对一份SaaS方案所关心的一个问题:“要多久?”。

  

当企业用户认同你的SaaS方案后,他们往往最关心的就是时间成本问题。这是个致命的问题,一般情况下,我们是不建议销售人员或SaaS厂商正面去回复这个问题。我们建议大家站在企业用户的角度来思考两点:

  

1. 为什么问这个问题?以及问这个问题的底层逻辑是什么?

  

2. 企业还有什么担忧?

  

企业比较关注投入后性价比问题。购买SaaS服务后,企业需要付出的成本不仅仅是购买你的SaaS服务付出的成本,同时还包含企业内部各部门、人员围绕着你的SaaS服务进行的流程调整成本。这种隐性的成本,往往造就企业对购买SaaS产品这件事犹豫不决,甚至弃用。

  

我们需要加强企业决策人的信心,同时,需要将企业未来经营模式的升级进行展望。最后,反问决策者,希望多久达到期望的效果。

  

通过决策者回复的时间范围,我们再次加强方案落地的步骤和实施计划,打消企业购买的顾虑。

  

5)需要哪些关键资源

  

SaaS关键资源是指为了达成SaaS的商业目标,需要的关键人员、核心技术、产品、专业服务和品牌等资源。一家SaaS公司可能同时具有很多种资源,但并不是所有资源都是关键资源,只有那些能同时为客户和公司创造价值的资源才是关键资源。

  

判断一项资源目前是不是关键资源,最简单的方法是看它能否在现阶段创造差异化优势。

  

有2点需要特别注意的:

  

① 确定自己有哪些关键资源:通过细化自己SaaS产品的商业模式,将其绘制成产品发展路线图,看看在产品路线图推进过程中,哪些关键节点有哪些关键资源。

  

循环渐进的增加关键资源:在第一点原则的基础上,随着企业的发展、产品路线图的推进,在什么节点应该补充什么关键资源。而不是参照其他SaaS企业,看到别人有什么岗位资源、用什么方法方式,就全部配齐照搬过来。

  

常见的情况是,在SaaS产品还没有走完第一轮的商业闭环,就开始无脑大规模扩张团队,结果必然是失败。如果SaaS产品还无法给企业用户带来价值,即便勉强销售出去,最后也会成为企业的负担。

  

综上所述,在SaaS创业前必须弄清楚四个问题:

  

1. 你的SaaS产品要为客户提供什么具体的和可量化的价值;

  

2. 盈利模式必须以财务上可计算的方式,说明如何从SaaS服务中实现盈利;

  

3. 在实现客户价值的过程中,你需要哪些关键的资源,这些资源要在适当的时机配备;

  

4. 以怎样的业务方式实现盈利。

  

## #专栏作家#

  

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

  

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

  

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

  • 发表于 2022-01-14 17:12:00
  • 阅读 ( 1 )

0 条评论

请先 登录 后评论

你可能感兴趣的文章

相关问题